（轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“江蘇國(guó)資”）

江蘇悅達(dá)集團(tuán)旗下悅達(dá)地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)悅達(dá)地產(chǎn)）成立于1993年，是一家從事住宅開(kāi)發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、住宅科技、物業(yè)管理、商管服務(wù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，旗下多個(gè)項(xiàng)目榮獲房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)行業(yè)最高榮譽(yù)“廣廈獎(jiǎng)”。“十三五”期間，通過(guò)持續(xù)深入推進(jìn)身份檔案制、競(jìng)爭(zhēng)上崗制、全員聘用制、績(jī)效薪酬制、失職追究制的“五制”改革，逐步形成權(quán)責(zé)清晰、科學(xué)規(guī)范、機(jī)制靈活、考核有力、符合企業(yè)發(fā)展需要的“三能機(jī)制”，促進(jìn)企業(yè)在綜合實(shí)力、發(fā)展質(zhì)效和運(yùn)營(yíng)能力等方面大幅提升。五年內(nèi)，悅達(dá)地產(chǎn)在手開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目從4個(gè)增加到了28個(gè)。到2020年末，悅達(dá)地產(chǎn)資產(chǎn)總額較2016年初增長(zhǎng)了3.7倍，營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)率17.83%，財(cái)務(wù)指標(biāo)健康，發(fā)展后勁十足。

堅(jiān)持利益捆綁，多維度創(chuàng)新激勵(lì)模式

公司堅(jiān)持“以利益捆綁，打造事業(yè)共同體”的思路，深化改革創(chuàng)新，強(qiáng)化引導(dǎo)作用，通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)金、抵押經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)跟投、浮動(dòng)薪酬等方式形成多維度人才激勵(lì)模式，真正實(shí)現(xiàn)“干得好拿得多”。

推行抵押經(jīng)營(yíng)

將員工的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為基本薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)罰薪酬三部分，獎(jiǎng)罰薪酬根據(jù)凈利潤(rùn)完成情況進(jìn)行超獎(jiǎng)欠罰，貢獻(xiàn)大、拿得多（獎(jiǎng)勵(lì)金），完成差、有扣罰（抵押金），牢牢牽住改革的“牛鼻子”，調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人員的干事創(chuàng)業(yè)激情。實(shí)施以來(lái)，抵押人員中最高個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)50萬(wàn)，最多個(gè)人扣罰25萬(wàn)元。

推行聯(lián)動(dòng)薪酬按照一定比例，將員工收入與主要負(fù)責(zé)人的薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬的上下彈性浮動(dòng)，形成了只有公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好、員工的收入才能高的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，有效地提高了干部員工的執(zhí)行效率。

推行全員績(jī)效考核堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)體系，突出“強(qiáng)制排序”，對(duì)前20%人員開(kāi)展包括獎(jiǎng)金、重用、提拔等全方位的“利益”獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)后10%的人員進(jìn)行處罰，最高獎(jiǎng)罰金額達(dá)6萬(wàn)元以上，同時(shí)根據(jù)情況給予輪崗、免職處理，真正做到了得獎(jiǎng)開(kāi)心、受罰痛心。

推行項(xiàng)目跟投制度

制定項(xiàng)目跟投實(shí)施辦法和地產(chǎn)類(lèi)項(xiàng)目跟投規(guī)則，對(duì)新上項(xiàng)目所有人員實(shí)施跟投捆綁，一榮俱榮、一損俱損，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益與個(gè)人利益掛鉤。通過(guò)以上多維度創(chuàng)新激勵(lì)，真正讓公司上下擰成一股繩，齊心協(xié)力謀發(fā)展。

堅(jiān)持人才強(qiáng)企，多角度打造人才方陣

人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而改革的最終落腳點(diǎn)恰恰是打造人才團(tuán)隊(duì)，聚集起推動(dòng)發(fā)展的“源頭活水”。

在用人標(biāo)準(zhǔn)上突出“剛”的要求用人制度上明確高標(biāo)準(zhǔn)，明確總部所有管理崗位必須具有“雙一流”本科或碩士以上學(xué)歷以及崗位所需的行業(yè)標(biāo)桿從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。人才評(píng)價(jià)上建立細(xì)標(biāo)尺，構(gòu)建通用能力素質(zhì)模型，對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向等11個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了定義、量化，為衡量評(píng)價(jià)高標(biāo)準(zhǔn)人才提供理論依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐。用人程序上突出嚴(yán)要求，選聘工作標(biāo)準(zhǔn)化、公開(kāi)化，確保選出優(yōu)秀人才。

在用人選拔上突出“競(jìng)”的導(dǎo)向

狠抓競(jìng)聘上崗，凡提拔，必競(jìng)爭(zhēng)，把所有空缺或新設(shè)的中層崗位一律施行公開(kāi)競(jìng)聘。狠抓述職測(cè)評(píng)，按類(lèi)別固定開(kāi)展中層人員及所屬項(xiàng)目高管述職測(cè)評(píng)，述職之中見(jiàn)業(yè)績(jī)、見(jiàn)能力，倒逼責(zé)任意識(shí)、目標(biāo)意識(shí)。狠抓強(qiáng)制排序，按照20%、30%、40%、10%對(duì)應(yīng)的A、B、C、D四個(gè)等級(jí)的柔性強(qiáng)制分布，分類(lèi)別把全員區(qū)分優(yōu)良中差，讓員工時(shí)刻想方設(shè)法提高績(jī)效。

在人才培養(yǎng)上突出“專(zhuān)”的理念

強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方式，對(duì)員工制定專(zhuān)業(yè)課程進(jìn)行強(qiáng)制培養(yǎng)，保證員工的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)始終跟得上市場(chǎng)前沿。強(qiáng)化專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，注重把高管“送出去”，依托行業(yè)資源，委托辦班，開(kāi)拓高管人員的視野。強(qiáng)化對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，全方位對(duì)標(biāo)找差，并安排人員到目標(biāo)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。

在人才成長(zhǎng)上突出“寬”的通道暢通成長(zhǎng)渠道，設(shè)定管理運(yùn)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩條線，解決晉升難問(wèn)題。對(duì)于貢獻(xiàn)突出、技能卓越人員，開(kāi)辟“快車(chē)道”，讓人才看到希望和未來(lái)。推行輪崗掛職，堅(jiān)持上掛和下掛結(jié)合，雙向交流實(shí)現(xiàn)人才的經(jīng)驗(yàn)拓展和能力升值。建立后備干部人才庫(kù)，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)調(diào)整、定期更新的原則，根據(jù)干部人才的專(zhuān)長(zhǎng)特長(zhǎng)，擬定成長(zhǎng)路徑和發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)在崗位歷練中淬煉人才，在工作實(shí)踐中鍛造干部。“十三五”期間，通過(guò)高素質(zhì)、市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、梯隊(duì)化、國(guó)際化的“一高四化”人才隊(duì)伍建設(shè)，吸引了一大批來(lái)自萬(wàn)科、碧桂園等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀管理人才加盟，公司及所屬項(xiàng)目中層以上干部80后、90后達(dá)到89人，占比達(dá)63%；研究生比例由10%提升至41%。

堅(jiān)持探索實(shí)踐，多層次改革動(dòng)真碰硬

先行先試，積極當(dāng)好任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點(diǎn)的排頭兵。

抓好配套，健全機(jī)制

治理機(jī)制上，規(guī)范健全現(xiàn)代企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的法人治理結(jié)構(gòu)，讓治理機(jī)制和管控體系落在制度流程、工作實(shí)際中去。干部機(jī)制上，結(jié)合實(shí)際，明確傳統(tǒng)干部管理、任期制契約化管理關(guān)系，在黨管干部前提下，明確情況情形，做到過(guò)渡銜接。授權(quán)機(jī)制上，厘清管理權(quán)責(zé)、崗位業(yè)務(wù)關(guān)系，確保責(zé)任、權(quán)利同時(shí)給經(jīng)理層。

抓住關(guān)鍵，健全程序在目標(biāo)上下功夫，通過(guò)將公司戰(zhàn)略規(guī)劃和任期目標(biāo)相結(jié)合，層層分解年度，結(jié)合以往歷史、年度預(yù)算、市場(chǎng)同行等情況，按照達(dá)標(biāo)線、平均線、優(yōu)秀線的“三線值”確定量化目標(biāo)。在授權(quán)上下功夫，通過(guò)完善崗位說(shuō)明書(shū)，制定權(quán)責(zé)清單，給予經(jīng)理層對(duì)等的權(quán)力和空間。在激勵(lì)上下功夫，在日常考核外，結(jié)合實(shí)際，通過(guò)業(yè)績(jī)考核增量激勵(lì)、任期增量激勵(lì)等方式，進(jìn)一步建立經(jīng)理層收入變動(dòng)與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)直接掛鉤的市場(chǎng)化機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理層的主動(dòng)性。完成以上三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，履行簽約程序。

抓好考核，嚴(yán)格管理

按照協(xié)議要求，以考核分值說(shuō)話，剛性?xún)冬F(xiàn)，對(duì)未完成、未達(dá)標(biāo)的人員進(jìn)行調(diào)整，讓任期制契約化管理真正落地。目前，公司已經(jīng)在所屬單位完成了兩家單位的試點(diǎn)工作，今年還將完成所屬項(xiàng)目公司的任期制和契約化管理全覆蓋。